Engagée par la sociologue Scarlett Salman durant les années 2000 auprès de coachs, de directeurs de ressources humaines et de cadres, une enquête au long cours décrypte les multiples facettes du coaching, une pratique très prisée des grandes entreprises et révélatrice des mutations contemporaines du capitalisme.
Pouvez-vous nous rappeler ce qu’est le coaching professionnel et de quand date son apparition dans les entreprises françaises ?
Scarlet Salman1. Le coaching professionnel, à savoir « l’accompagnement de personnes pour le développement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels », selon la définition de la Société française de coaching, a été importé depuis la Californie en France à la fin des années 1980 par des consultants en organisation, par ailleurs psychothérapeutes comme Vincent Lenhardt, un ancien élève d’HEC. L’introduction et le développement de cette pratique issue de courants de la contre-culture des années 1960-1970 et de ses conceptions antihiérarchiques s’expliquent par des mutations profondes du capitalisme, en particulier du travail et des organisations (croissance des emplois de service, généralisation des technologies numériques, logique de flux exigeant plus de coordination et de réactivité...). La bonne circulation de l’information, la communication interpersonnelle, la prise d’initiative, etc., ont été érigées en compétences clés pour les cadres des échelons supérieurs et les dirigeants des grandes entreprises. Ces derniers ont donc eu besoin de nouvelles techniques de gestion des ressources humaines (RH).
Selon mes estimations, environ 250 personnes étaient formées au coaching en France dans la seconde moitié des années 1990, contre 10 000 à 20 000 aujourd’hui, 2 500 d’entre elles exerçant comme coachs professionnels de manière régulière. Et probablement un quart des managers, au bas mot, se voient proposer un coaching au moins une fois dans leur carrière.
Qui sont les coachs ? Peut-on en dresser un portrait-robot ?
S. S. D’abord, il s’agit d’un groupe largement féminisé et relativement âgé. Deux tiers des coachs, aujourd’hui en France, sont des femmes (71 % en Europe de l’Ouest et 75 % en Amérique du Nord), et plus des trois quarts ont plus de 45 ans. Les coachs sont aussi majoritairement issus de milieux sociaux aisés et beaucoup ont suivi une psychothérapie ou une psychanalyse avant de s’orienter vers le coaching. Concernant la voie d’entrée dans le métier, une part importante des coachs est constituée d’anciens consultants en ressources humaines ou d’anciens formateurs indépendants. Un autre profil, très différent, rassemble d’anciens cadres (ingénieurs, commerciaux, banquiers…) qui, à la suite d’un licenciement, d’un accident, d’une mise en préretraite ou d’un plafonnement, se sont reconvertis dans le coaching.
Les formations, qui durent en moyenne une vingtaine de jours et ne sont pas sanctionnées par un diplôme national, sont onéreuses (entre 3 000 et plus de 10 000 euros) mais elles sont souvent financées par la formation professionnelle continue, et beaucoup plus courtes qu’un cursus de psychologie.
Sachant que le marché du coaching est très concurrentiel et que la plupart des coachs travaillent à leur compte, comment gèrent-ils leur activité ?
S. S. Exercer en tant qu’indépendant est souvent le seul moyen pour un ancien cadre licencié de retrouver un emploi. Être son propre maître est un statut revendiqué par les coachs comme un signe d’émancipation vis-à -vis de la subordination salariale. En revanche, il les expose à l’incertitude économique même s’ils bénéficient de certains dispositifs institutionnels (aide à la création ou à la reprise d’entreprise, assurance-chômage, portage salarial et peuvent s’appuyer sur leur entourage familial (huit femmes coachs sur dix et la moitié des hommes coachs ont un conjoint dans la catégorie « cadres et professions intellectuelles supérieures »). Du coup, les coachs proposent également des services de conseil, de formation, voire de psychothérapie. Être coach, c’est être « pluriactif ».
Quel est le principal problème que le coaching est censé résoudre dans les entreprises ?
S. S. Les cadres supérieurs se voient avant tout proposer un coaching au motif que leur direction les juge compétents mais trop « rigides », pas assez « humains » avec leurs subordonnés, qu’ils peuvent démobiliser. Pour remédier à ce qui est vu comme un défaut de « savoir-être », selon le terme usité, le coach les invite à rompre avec une vision autoritaire, inspirée de la figure militaire, du rôle du chef. Il leur enseigne un management fondé non pas sur le statut (« Je veux être obéi parce que je suis le chef ») mais sur la relation, le charisme, la maîtrise de ses affects, la prise en compte des demandes d’autonomie et de bien-être des salariés sous leur responsabilité (« Je veux être suivi parce que je suis un leader inspirant »).
" De nombreux cadres souffrent à la fois d’un sentiment d’urgence, d’un sentiment de dispersion et d’un sentiment de trop-plein synonyme de débordement du professionnel dans la sphère privée."
Le mandat du coaching professionnel est de transformer les cadres dirigeants en « leaders », d’accroître leurs capacités relationnelles et de répondre à leur demande d’autonomie. Les coachs les équipent individuellement en techniques d’« hygiène psychique » pour qu’ils puissent faire face à leurs difficultés professionnelles. Ces dispositifs d’accompagnement constituent indéniablement un soutien, mais ils reportent sur les cadres la responsabilité des problèmes de travail et celle de leur résolution. En d’autres termes, l’entreprise, qui reste une organisation extrêmement hiérarchique et réserve le coaching aux plus qualifiés, demande de plus en plus à l’individu de résoudre lui-même les situations de tensions. Elle se dispense ainsi d’une réflexion sur ses contradictions organisationnelles, ce qui limite ses capacités de réforme.
Source : CNRS le Journal